経営改善計画の策定を機に、高収益化に成功した事例

地方都市に3つの事業を営む企業。ウェディング事業・レストラン事業ともに競合他社がひしめく中、低価格化・価格競争激化といった厳しい外部環境にさらされていた。

そんな中、新型コロナウィルス発生によりウェディングやレストランの予約キャンセルが相次ぎ、資金繰りが悪化。既に3年以上赤字が続いていたところへ追い討ちをかけるような事態に。社長は資金繰りに追われる毎日で、営業活動・現場管理が放置されていた。

返済困難 → 借入増 → さらなる返済困難という悪循環。社長がほぼ資金繰りに奔走するだけの現状を脱するべく「返済ストップ」を説得。これにより、社長の時間を未来の「経営」のために割けるようにした。

そのうえで、事業改善のキーを探した。「ウェディング」「レストラン」というビジネスモデルは、当社の事業規模・資金体力を見ても継続していくことは不可能に近かった。3事業のうち、何を残し、何を畳むかの構造判断が必要だった。

不採算事業や店舗の撤退には、勇気とタイミング、そして熱烈に向き合う覚悟が必要。単なる業務改善だけでは限界があるケースでは、こうした抜本的なアプローチが有効。

経営改善計画を金融機関と共有し、リスケと事業再編を並行で進めたことで、社長は本来の経営判断に時間を使えるようになり、結果として高収益体質への転換が実現した。